創變者鉑濤——對話鉑濤集團董事長、首席品牌建構師鄭南雁 ...

2015年9月18日，錦江國際83億元戰略投資鉑濤集團，投資完成后將持有鉑濤81%的股權，全球第五大酒店集團就此誕生，并可預計在不久的將來成長為全球最大的酒店集團。此次戰略投資錦江國際對鉑濤集團的估值為103億元，約合16.2億美元。兩年前，七天酒店從紐交所私有化退市的價格為6.96億美元。兩年間公司估值增長至原來的233%，鉑濤究竟做了什么？

　　2013年，7天酒店集團完成三件大事：1.在單一品牌上超越如家，成為中國門店數量最多的經濟型酒店品牌；2.完成私有化收購，從紐交所退市；3.成立鉑濤酒店集團，全面進軍中高端酒店市場。事實上，相對于以上三件大事，更值得關注的是在隱退近兩年后，鄭南雁悄無聲息地正式回歸鉑濤酒店集團，任聯席董事長兼首席品牌建構師。

　　“企業經營既需要創造力，也需要優化力。”鄭南雁說，“但我顯然更熱衷于前者。”

　　在7天酒店集團已經連續多年保持高速成長后，鄭南雁于2011年決定離開7天，僅保留創始股東身份，去創立了一家O2O移動互聯網公司。“那時我是完全想要離開再出發，從沒有想過后來會再回7天。”鄭南雁說。

　　2012年9月，由于受到中概股信任危機事件的波及，7天酒店股價低迷，集團高層一致決定將公司私有化，并發出邀約公告。由于發生巨大變動，公司大股東都希望鄭南雁重新執掌公司。“但當時我并沒有想要回來。”鄭南雁說，“直到2013年4月，發現創業的O2O項目也沒什么做頭了，才開始考慮重回7天。”

大顛覆背后的大思路

　　近幾年經濟型酒店競爭日益激烈，網點布局日趨密集，為未雨綢繆，爭奪更大的發展空間，各大經濟型酒店集團紛紛進軍中高端酒店市場。如家推出中高端品牌“和頤”；華住則推出禧玥、全季、星程、漢庭、海友等品牌布局中高端酒店市場；錦江之星則推出J酒店、錦江都城、金廣快捷、百時快捷等品牌分別向高端、低端酒店市場延伸……但作為國內經濟型酒店的領頭羊之一，7天酒店則遲遲未在多品牌經營上發力。

　　“其實我們也一直都在研究，但始終沒有找到可以說服自己的商業邏輯，于是遲遲沒有動手。” 在鄭南雁看來，如家、華住、錦江之星等同業的做法并不值得效仿，事實也證明，這些同業企業的品牌延伸要么不成功，要么很辛苦，未來難期。對于奉“規律”為圭臬的他來說，看不懂的市場再大也都全當看不見。然而時隔兩年后，鄭南雁卻全力推進多品牌發展，顯然他認為自己找到了“規律”。

　　2013年7月17日，在鉑濤酒店集團成立發布會上，鄭南雁宣布一次性推出四個新品牌進軍中高端酒店市場：鉑濤菲諾（Portofino Hotel）、喆?啡（James Joyce Coffetel）、麗楓（Lavande Hotel）、ZMAX Hotel。

　　不說別的，光從品牌名稱就可以看出鉑濤與如家、漢庭等同業走了一條完全不同的道路。除了鉑濤菲諾中規中矩地定位于五星級酒店外，其他幾個品牌都相當另類：喆?啡定位于咖啡文化酒店，麗楓以薰衣草天然香氣為主題特色，ZMAX則以時尚酷炫為主題特色。然而，鉑濤酒店集團進軍中高端酒店市場絕不僅僅是名稱異類那么簡單，在鄭南雁看來，這背后蘊含著一整套完全不同的經濟型酒店集團轉型邏輯與運營思路，機會巨大，挑戰也巨大。

　　“如家、漢庭的品牌延伸思路還是傳統酒店企業的打法，即以工業化方式進行延伸、復制、擴張。”鄭南雁說，“然而不同于主打功能性的經濟型酒店，中高端酒店的核心運營能力體現在品牌上，由經濟型酒店出身的管理團隊去創造中高端品牌，最終很可能是一條不歸路。”鉑濤也有過這樣的教訓。

　　在新推出的四個品牌中，鉑濤菲諾是最早推出也是唯一由7天原有高管負責的品牌，但由于還是以傳統思路運營，在整整一年內花費不菲卻幾無進展。

　　于是，鄭南雁提出“酒店資源平臺+外部創業團隊”的轉型思路，即將原有7天酒店的資源統籌打造成一個資源平臺，再以平臺資源吸引真正對中高端酒店品牌有感覺外部創業團隊，通過“6+2+2”股權結構設計（集團公司占60%，集團高管占20%，創業團隊占20%）實現共贏發展。“品牌概念由創業公司自主決定，由他們奠定整個品牌思路。我們要考察的是兩點：品牌概念的商業邏輯是否成立，以及創始團隊對這個品牌是否發自內心地熱愛。”

　　鄭南雁希望通過這種方式既充分發揮7天酒店原有的規模和資源優勢，又充分調動品牌創業公司負責人的感覺、激情和動力。

　　對于鄭南雁的這個想法，公司大股東何伯權十分支持，但幾家基金公司大股東還是希望7天酒店繼續走優化運營的路線，不要這么折騰。對此，鄭南雁甚至放出了“如果不這么做我就不回來！”的狠話。“既然回來我就要做我認為對公司未來最有價值的事情。”他回歸后花了不少時間說服幾家基金公司股東。但顯然，私有化也為鄭南雁推動鉑濤酒店的大轉型提供了有利的外部環境。

　　“無論是如家、漢庭還是7天，都是沒有品牌的，不過是商標而已，這個說法可能要得罪整個中國酒店業，但確實如此，因為我們只有價格區間，沒有情感表達。”鄭南雁說，“品牌要體現消費者的自我認知，必須要想通這一點。”

　　在鉆研了近兩年O2O項目后，鄭南雁認為未來的消費者在滿足功能性需求之后，只會為自己的喜好付費。“這種喜好是個性化且沒有任何理由的，就是喜歡。對于酒店產品而言，這種喜好就體現在品牌上。”

　　鄭南雁的思路借鑒了喜達屋W酒店的思路：在產品出來前，先和消費者溝通，以消費者的認知為根本去創造產品。“這就一定要找到感覺對的品牌負責人，他必須能夠觸摸到消費者真實的內心感受。”鄭南雁說。

　　在2013年7月17日鉑濤發布的四個牌子中，只有鉑濤菲諾的資料是全的，麗楓只有品牌資料沒有產品資料，喆?啡只有產品資料沒有品牌資料，ZMAX則更是只有概念和LOGO。即便如此，截止2013年底，四個新品牌的簽約酒店數還是達到了近50家。

　　“在創業公司沒有注冊、沒有辦公場所、沒有現成產品，甚至概念還不完備的情況下能有這個成績還是很不容易的。”鄭南雁說，“有三個因素促成了這個成績：一是原有7天酒店集團的背書；二是幾個品牌概念都極具吸引力；三是創業團隊的創業熱情。”

大變革引發大挑戰

　　鄭南雁自認為做“思想工作”很有一套，“我認為自己比較強的能力就是給人家‘繞圈’，繞到最后他們會覺得都是他們自己想干的。我永遠都告訴員工他要做的事是他想要做的，而不是我讓他去做的，只有這樣才能讓他跑起來比我還來勁。”鄭南雁說，“有時候聊著聊著他們的雄心就上來了，辦法就出來了，斗志就起來了，甚至有一些聊著聊著覺得領導這么重視他，無論如何也要完成目標。”然而這次大變革卻遠不僅僅是做思想工作就能解決所有問題。

　　鉑濤酒店集團現在的難處在于，在7天酒店原有的以效率為導向的規范化管理架構下如何確保四個品牌創業公司充分發揮創造力。原有7天酒店高管也持續對于幾家品牌創業公司的管理能力和規范性提出質疑，認為授權過大或將引起混亂，但鄭南雁的答案卻是：

　　“對于鉑濤的未來來說，創造力是最核心價值，由創造力帶來的不規范必須接受。創業公司是獨立的，而不是鉑濤的下屬部門，不能隨意對它們指手畫腳。我是創業者出身，我能理解其中真意。”

　　對于經濟型酒店集團的轉型而言，從消費端看，品牌升級十分困難；從管理端看，管理層從以運營效率為導向轉向以品牌打造為導向的管理思維轉換更是難上加難。對此鄭南雁的解決方案是：將集團平臺化，引進有感覺的全新創業團隊創立全新品牌，徹底繞開品牌升級和思維轉換的問題。但也因此帶來三大挑戰：

　　1　集團公司的平臺化轉型；

　　2　多品牌及多個創業團隊的協同管理；

　　3　在原有7天酒店強勢文化背景下鉑濤酒店集團全新企業文化的再確立。

　　2013年12月11日，鄭南雁在給全體員工的內部郵件中寫道：創造變化者王，擁抱變化者贏；追趕變化者疲，躲避變化者亡。“7天酒店原有職業經理人團隊的核心能力是優化能力，這很有價值，但與創造力對沖，實話實話，這次如果不是我回來，變革會非常困難。當然更可能的是不會發生這樣的大變革。”鄭南雁說。

　　為全面配合戰略轉型，鄭南雁對鉑濤酒店集團進行革命性的組織架構重組，將原來職能流水線式的組織結構調整為由集團事業部、獨立品牌公司及集團支持部門共同組成的總體架構：六大事業部（7天酒店集團；中高端事業部；直營資產事業部；供應鏈事業部；會員事業部；金融事業部）、六大集團支持部門（財務、法務、人力資源、品牌與公關、品牌標準及檢查、IT及業務流程）以及四家獨立的品牌創業公司。

　　“2014年是關鍵一年，如果整體架構運營順暢，鉑濤就會很快進入一個新的高度。”鄭南雁說，“如果出現問題，2015年還要再調試一年，當然我們也可能失敗。”

大重構創造大格局

　　在經濟型酒店時代，作為后來者的7天對顧客需求的理解就勝過同行一籌，在業界有諸多創舉。例如，不再提供洗漱用品，將改善點聚焦于顧客睡眠體驗和衛浴用品衛生上等，將經濟型酒店真正做到“最經濟”。7天也由此后來居上，發展成國內規模最大、最具辨識度的經濟型酒店品牌。

　　如果說過去7天只是略勝同行一籌，那么基于對未來消費潮流的準確判斷，近年來鉑濤的轉型擴張路徑則在戰略高度和整體格局上甩開了同行好幾條街。在近幾年的經濟型酒店領軍企業轉型潮中，鉑濤不僅最為大膽，也最具創想，若成將大成。

　　一年前，鄭南雁對鉑濤的組織結構做了全面重構，當時我們認為鉑濤將在集團公司的平臺化轉型、多品牌協同管理，以及全新企業文化的再確立等方面面臨挑戰。他也說，能不能成就看接下來這一年了。一年后，他給自己打了70分。他可以確定的是——這事能成了！但過去一年并沒有達到他理想中的發展狀況。

　　從外圍看，過去一年鉑濤快速擴張，品牌數量從最初的5個發展到17個，并幾乎全部實現落地，創業品牌酒店簽約近400家。尤其是麗楓酒店簽約近200家，兩年時間就成長為國內第三大精品酒店品牌，令同業矚目。鉑濤也被認為是業界最具創新力的公司，各種殊榮接踵而至。顯然，鄭南雁的挑戰不在外部擴張，而來自于內部變革。

　　在交流過程中，鄭南雁對于鉑濤的全新戰略及由此引發的內部變革的根本邏輯已經想得非常明白。但正如他自己所言，在管理理念及思維上，內部核心高管團隊還無法與他保持完全的一致性。他所能做的除了推進結構調整外，就是不斷與他們溝通，近乎以一人之力強推內部變革。雖然表現得舉重若輕，但可以想見他還是承受了一定的壓力。

　　隨著“鉑濤酒店集團”更名為“鉑濤集團”，鄭南雁已將商業半徑擴展至酒店之外。3月15日，在鉑濤集團十周年慶典上，鄭南雁提出全新的發展目標：到2018年，集團旗下將擁有約30個品牌，酒店門店數量將超過6000家，其中海外酒店數量將超過500家，會員數量將超過9800萬；鉑濤將聚焦于體驗消費領域，成長為業界最具創造力、全球最具規模的服務型企業。

　　這近乎是用四年時間將公司規模翻一番的節奏，作為一個運營已經非常成熟的領軍企業，若非顛覆重構，則幾乎是不可能實現的目標。鄭南雁外表溫文爾雅，卻是雄心勃勃。

　　新的十年，鉑濤集團原有三大挑戰在未來較長時間內都將繼續存在，在外部大舉擴張的同時，在內部變革上必須同步穩健推進，從管理效率轉型至激發創新，從管理執行力轉型至激發創造力，內外成協同之勢方能行得更遠。

　　加里?哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)認為，戰略不僅是一個規劃過程，更重要的是一種意圖。“意圖”雖然并不具體明晰，但它是“羅盤”而不是“地圖”。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中，作為指引方向和導航的羅盤，遠比具體而詳盡的地圖要重要得多。從這個層面來看，鄭南雁的戰略意圖十分清晰，就是將鉑濤集團打造為全球規模最大的體驗經濟生態圈，成為全球最具規模的服務型企業。

　　“我相信一種說法，當一個人有了一個愿望就會形成一種氣場，這個氣場冥冥之中會帶著自己往目標走。”鄭南雁說，“一群馬為什么會一起跑？因為互相影響著，所以都往前跑。這是我的管理心得，所以我做企業從來沒有覺得累過。你要相信這個世界不是一兩個人的，而是大家的。只要相信這一點，你就能說得動大家，團隊就會像洪水一樣有力量。”

創業平臺是路徑，不是目標

　　“很多企業將打造創業平臺當成戰略目標，但對于鉑濤來說，它只是一種路徑選擇。”

Q&A

　　潘東燕：轉型一年后，現在鉑濤集團整體的發展情況如何？

　　鄭南雁：一年前我們還叫“鉑濤酒店集團”，現在已經更名為“鉑濤集團”了。我們對集團重新做了定位，從最具創造力的、全球領先的酒店集團，調整為——聚焦于體驗消費領域，成為最具創造力的、全球最具規模的服務型企業。

　　在鉑濤，原來各個品牌事業部是平行的，現在劃分成類似事業群的狀態，這種劃分不是為了管理，而是為了更好地協同。

　　總體來說，可以劃分為四大塊（圖1）：第一塊是經濟型酒店，目前有7天、7天優品、IU、稻家等四個品牌；第二塊是注重生活品質但不奢侈的中高端酒店，現在有鉑濤菲諾、麗楓、喆啡、ZMAX潮漫和希岸等五個品牌；第三塊是講究生活方式的高端奢華品牌，我們有安珀、H12等兩個品牌；第四塊是酒店之外的跨界品牌，如MORA咖啡、曼珠沙華藝術平臺、嘆客計劃等三個品牌。

　　在集團品牌之外，我們還擁有希爾頓酒店旗下歡朋品牌在中國的運營權。目前運營情況最好的是麗楓酒店，3月8日開業當天，22家酒店全部爆滿，目前簽約酒店近130家，在一年多的時間內殺進國內精品酒店品牌前三名。

　　潘東燕：從鉑濤酒店集團到鉑濤集團是一個不小的變化，可否再詳細解釋一下你所提到的體驗消費領域？

　　鄭南雁：簡單地說，就是消費者在消費的同時愿意將更多的時間耗費在我們這里，不僅留下他的錢，也留下他的時間。有時，他耗費的時間比他所花費的錢要值錢得多。這個定位比較寬泛，整個商業模式就是通過留住消費者更多的時間，進而贏得更大的盈利空間。

　　每個人一天除了工作、睡覺，大約會有四到六個小時可以自由支配，我們延伸要做的就是這段時間的生意。當然，在未來較長一段時間內，我們提供的體驗消費產品都將會是以酒店為主。

　　潘東燕：現在有不少實體企業轉型做創業平臺，鉑濤和他們相比最大的不同是什么？

　　鄭南雁：很多企業是不知道自己要做什么了，于是去尋找新的投資點，將打造創業平臺當成公司的戰略目標。鉑濤不是，我們很清楚自己要做什么。在這個過程中，創新與創造力將成為公司的核心競爭力，我們通過打造創業平臺，吸引有富有創造力的團隊加盟，能夠更快、更好地打造這種能力，從而為會員提供豐富優質的體驗消費品牌。因此我們打造創業平臺只是路徑選擇，而不是最終目標。過去一年，我們已經成為業界最具創造力的企業，如果沒有外部創業團隊加盟，幾乎不可能實現。

內部變革是最大挑戰

　　“鉑濤全新的商業模式決定了我們必須充分保障創業團隊的自主權，這是所有一切變革的原點。”

Q&A

　　潘東燕：從新創品牌數和新簽約酒店數來看，過去一年鉑濤對外擴張上還是比較順利的，但你只給自己打了70分，是否在內部變革的推進上還不夠滿意？

　　鄭南雁：在創業早期，7天內部有很大的組織活力，但最近幾年漸漸消失了，甚至變得有些官僚和封閉。我們將原有7天的資源能力進行平臺化轉型，雖然不是天翻地覆，但也確實是革命性的。

　　在原有組織結構中，管理層獲得更大發展的前提是獲得更大的權力，互相搶占“勢力范圍”，必定出現互相擠壓的情況。于是，鉑濤全新的組織結構設計要實現的是——你可以搶，但只能往外搶，沒法往內搶。在這樣的結構下，整個公司的活力就會增強。

　　在2013年下半年的時候還是引發了不少高管的質疑，以致當時新加入的創業團隊也很難找到合作的感覺。經過一年多的調整，現在大家的心態都更加開放了，融合情況也更好了。當然，依然沒有達到我想要的狀態，這需要一個過程。

　　潘東燕：這個過程中最大的難處是什么？

　　鄭南雁：原來我們是注重效率和執行力的公司，現在要轉型成富有創新精神和創造力的企業，這個過程中必然會有諸多沖突。尤其是原有團隊在管理理念和管理思維上的轉換最難，這是我原來沒有想到的。常常出現的情況是，很多集團高管的初衷是希望盡職，但最后往往演變為以控權為目的。

　　鉑濤全新的商業模式決定了我們必須充分保障創業團隊的自主權，這是所有一切變革的原點。在集團層面，目前只有制定政策的權力，沒有任何干預創業團隊的權限。換句話說，我們更多是限制了集團高管的權力，這必然會引起一些不滿，但我們必須這么做。

　　潘東燕：能否分享一些你在推進內部變革上的具體做法？

　　鄭南雁：其實也沒有想象的那么難，還是要看領導人是否下定了決心重塑公司文化。創業團隊加盟，雖然不控股，但人家天然就是要說了算的，否則還創什么業？這一點必須想通。

　　雖然我們控股，在董事會也有席位，但我們只能給一些參考性的建議，做創業平臺必須要有這樣的胸懷。我們可以收購他們的股份，但就是不能讓他們按我們想要的方式去做事，如果是這樣就徹底違背了我們轉型的初衷，沒開打就已經失敗了。有些高管就是在這一點上始終無法釋懷，那就只能由我先強行頂一段時間了，相信再過一兩年將都能實現順利轉型。

　　在具體做法上，主要是通過組織結構重組和不斷的溝通來推進。在調整結構上，我們做得更多的是通過結構設計調整管理半徑，讓集團層面天然無法過多干預創業團隊。

　　在資源重組上，陸續將7天內部原有的資源能力拉出來為集團服務，這個過程要掌握好節奏。2013年底、2014年初時，雖然變革已經開啟，但當時7天的組織結構依然保持不動，哪怕創業團隊在市場開發上會有困難，但7天要保持完全穩定。到2014年下半年，我們先將7天的供應鏈職能拉出來支持集團打造創業平臺，原來供應鏈分散在各個分區，現在要統一到集團，等于要收回他們手里的權力，這部分調整對7天造成較大動蕩，因此其他職能都沒有調整。2014年底，隨著供應鏈順利實現平臺化轉型，我們又將市場開發部門拉出來為創業平臺服務。

　　總的來說，要將原有的資源整合成可以靈活提供給各個平臺成員使用還是很困難的，因此需要在保持整體穩定的態勢下有節奏地去推進。

　　潘東燕：作為控股方，鉑濤對創業團隊就沒有任何要求？

　　鄭南雁：當然在具體執行上，我們會有一些要求。例如，業務推進要和鉑濤的會員體系相結合，在供應鏈和業務管理上也會有一些規則，但這些都是操作層面的。為了讓自己不失敗，我們唯一要做的就是全面確保創業團隊按他們自己的意志去發展。之前的管理模式是大家都聽我的，這在7天原有的發展模式下沒問題，但轉型后的鉑濤集團，如果創業團隊還是大家都聽我的，那我就徹底失敗了。這里還有一個信用問題，創業平臺就是要充分給創業團隊自主權，否則最好別做。其實不僅僅是放手，而是想插手的動因都不能有。

　　潘東燕：在過去一年，你個人最大的感觸是什么？

　　鄭南雁：人是需要適應和改變的，這個其實不太容易。我們不能再以自己的意志去判斷一件事正確與否，而是它是否在沿著我們原來設定的方法在進行。

　　有很多高管要去管創業團隊，我告訴他們，你去管或許能解決你看到的問題，但轉型這件事已經被你掐死了。這種障礙和資歷沒有關系，而是和個人的思維理念相關，很多新加入的高管也不太能適應全新的變革。

　　我自己天然接受眾創、開放的理念，現在要作為控制器去干預集團高管在解決問題時不要再用原來的思維和方法。大家來鉑濤創業的一個好處是，原有高管可以支持到新創業團隊，我們千萬不能將這種支持最后變成行政管理。

　　當下企業的核心競爭力就是創新，公司最核心的資源就是擁有富有創造力的人才。這兩點改變非常重要。鉑濤轉型創業平臺就是要在這兩點上都能做好，并讓其在公司真正發揮效用。

以市場化方式協同旗下品牌

　　“我們沒有很刻意地去觸發品牌之間的合作協同，它們之間如果真有這樣的需求，則鼓勵它們以市場化的方式相互對接，目前我們更重視的是平臺資源協同。”

Q&A

　　潘東燕：對于加入鉑濤的創業團隊，你們是如何篩選的？

　　鄭南雁：一是看團隊，二是看概念。品牌概念判斷起來相對容易一些，但創業團隊確實不好判斷。除了最核心的高管外，今年我們也開始嘗試引入新的判斷機制：建立了近200人的投資合伙人隊伍，每次開放15%~20%的股權給他們，他們有認購權，前提是拿自己的錢入股。

　　創業團隊要去說服他們，這200人達到一定的認購比例鉑濤就跟投，否則就放棄。今年已經有兩個項目嘗試這么做了，都沒有認購成功。這種方式的好處是讓大家一起做判斷，對創業團隊有一個新的認識視角，同時整個集團創業氛圍也將更加濃厚。

　　潘東燕：而且跟投的集團管理層在后續支持創業團隊上會更加不遺余力，但他們未必能有足夠好的判斷力？

　　鄭南雁：是這樣。但我們可以控制前端，也就是一個項目究竟上不上眾籌平臺由我們定，如果足夠好可能直接就投了。原則上都會上眾籌平臺，只不過現在才剛剛開始嘗試，因此主要是那些模棱兩可的項目先上，可以為我們增加一個判斷的維度。

　　潘東燕：從最初的構想推進到現在，有哪些想法是在推進過程中新加入的？

　　鄭南雁：引進外部創業團隊創立全新品牌、控股國際品牌，乃至于和國際品牌合作，如在中國運營希爾頓旗下的歡朋品牌，在最初的構想中都有。我們控股的國際品牌都是高端品牌，如安珀是法國具有近百年歷史的精品五星級酒店，H12是極富個性、在國際上頗有聲譽的頂級藝術酒店。高端品牌需要有時間沉淀，我們沒有這樣的時間。通過多種路徑豐富品牌陣容讓鉑濤的會員有更加多樣的品牌消費選擇。

　　現在看來，主要有兩點新變化：一是進入非酒店業的體驗消費領域，如曼珠沙華、MORA咖啡等；二是我們對國際頂級品牌原來是要求絕對控股，今年開始將不再設定這樣的條件，對于優質的品牌，我們參股也可以。最重要的是能夠豐富鉑濤會員的消費選擇。

　　潘東燕：隨著旗下品牌越來越多，在品牌之間的協同上，鉑濤的想法是什么？

　　鄭南雁：我們沒有很刻意地去觸發品牌之間的合作協同，它們之間如果真有這樣的需求，則鼓勵它們以市場化的方式相互對接，目前我們更重視的是平臺資源協同：如集團開發團隊會帶著各個品牌一起做市場開發，以及后端的供應鏈、財務、人事方面的支持等。

　　例如，某個地產合作項目要求一次性進駐500個房間，如果單一品牌覆蓋不了，我們就可以推進有需要的品牌抱團進駐。再如，MORA咖啡本身就是要進駐酒店的，那它就可以和鉑濤旗下的很多酒店合作，但這種合作是市場化的。目前，我們還沒有到生態圈的階段，更傾向于讓各個品牌獨立自由地發展。

成長空間足夠大才值得轉型

　　“最關鍵的是要判斷你將要做的方向是不是值得去做這么大的投入，由于失敗的風險很大，如果沒有足夠大的市場空間不值得去冒這個險。”

Q&A

　　潘東燕：作為一個創業平臺，在平臺吸附力方面，鉑濤有哪些優勢？

　　鄭南雁：首先，我們有一個龐大的會員群體，可以解決一大部分的客源問題，同時完整的供應鏈、財務、人事等體系能幫他們在創業過程中省很多事。其次，鉑濤平臺具有高信用度，我們絕不干預創業團隊的發展思路與意志。第三，資金支持，當下除了移動互聯網，其他創業項目的創投資金也不是那么好拿的。第四，合作的舒適度，我相信創業團隊和我們一起做事還是很舒服的。

　　潘東燕：經過一年多的實踐，能否給其他希望轉型創業平臺的實體企業一些建議？

　　鄭南雁：首先，最關鍵的是要判斷你將要做的方向是不是值得去做這么大的投入，由于失敗的風險很大，如果沒有足夠大的市場空間不值得去冒這個險；其次，領導人要認清自己是什么樣的人，如果天生是“皇帝型”的，可能就不適合做創業平臺；第三，核心高管團隊中有多少人能和你一樣實現轉身？最好能爭取到一定比例的高管全力支持公司轉型，阻力會更小一些，成功幾率將會更大。

【本文由潘東燕調研采寫而成，原載于《中歐商業評論》雜志】