【全經聯人力資源講堂第一講】地產轉型下的人力資源創新思考 ... ...

“全經聯人力資源講堂第一講”于11月21日，20:30-21:30在“全經聯人力資源研究”微群進行分享。分享者：戴衛先生，全經聯常務理事、京漢置業集團股份有限公司人力行政副總裁。分享主題：“地產轉型下的人力資源創新思考”。現就本次分享內容總結如下，以供全經聯會員及業內同仁參考、交流。

戴衛先生
全經聯常務理事、京漢置業集團股份有限公司人力行政副總裁

戴衛：尊敬的楊主席，各位房地產人力資源同行大家好。我是京漢置業人力副總裁，戴衛。感謝全經聯組織此次微信研討，響應楊主席這兩年的主題詞，“轉型”與“創新”，今天題目是地產變革下的人力資源創新，就算拋磚引玉吧，歡迎大家批評指正！

序言：先要澆大家點冷水！我認為目前人力資源大有崇尚“新”和“復雜”的趨勢，日本管理學家如此表述：“今天的管理者越來越喜歡用復雜的工具，來處理原本可以用常識是解決的問題，以顯示他們的專業性，他們必須改正這種崇尚復雜的習慣”。

人力資源如何應對地產轉型？如何思考？如何自我變革？我以為應該從三個方面思考，第一個關鍵詞“戰略”、第二個關鍵詞是“突破”；第三個關鍵詞是“百年制造業”。

一：戰略思維戰略，是地產公司人力資源核心，從戰略角度而言問題有三：首先是缺乏人力資源戰略規劃，導致人力資源管理缺少長期性和延續性；其次是人力資源戰略規劃的制定和公司發展戰略不匹配；最后，人力資源戰略的制定與落地缺乏數據衡量與考核。

轉型下越來越多的地產公司重視發展戰略規劃，而人力資源應是公司戰略制定的核心參與部門。和君咨詢公司曾提出的“五化”理論，即“使命戰略化、戰略組織化、組織制度化、制度表單化、表單IT化 ”其含義很深，值得我們品味與學習。

1、戰略思想我以為人力資源戰略內涵是“組織目標、管理機制和人才隊伍”三個要素。公司使命和戰略是人力資源戰略制定的起始點， 管理模式是人力資源戰略管理的前提，而人才隊伍又是人力戰略重要組成因素，因此人力資源戰略實質就是根據公司戰略和確保某種管理機制的發展與實現，有機的盤點人才和培養人才。最終做到三者的統一與兼顧。

王瑾：我認為人力資源戰略應參考企業的運營計劃與企業戰略，結合行業發展而不是一味的閉門造車做自己所謂的人才戰略。

戴衛：對的，請看下圖。

人力戰略的核心集團規劃、戰略為核心，為出發點。組織戰略、組織架構、人力資源三者的匹配性至關重要。

人力資源戰略要想保證能夠落地就必須符合SMART原則，要制定可衡量、可量化數據指標，不能量化的定性指標也要描述清晰準確。當然也可以設立基礎目標值和挑戰目標值兩類。人力資源參考數據建議如下：人均產出值，人力成本占比，管理費用占比，專業人員占比，員工敬業度，員工滿意度，關鍵員工流失率，內部晉升率。

賴遠興：和楊三角同理。

戴衛：

主要想顯示戰略的分解與落地。真的要寫進我們自己的年度目標責任書。

王瑾：我個人認為現在太多人力資源人員，不懂得房地產業業務，對于企業的開發結點和節奏不清晰明了，做出來的東西落地和可操性就會很有問題。

戴衛：人力資源所有政策必須要和項目總、城市總溝通。

張炎濤：一個好的人力經理應該是了解業務鏈條的。

戴衛：人力資源的從業者最好在項目蹲守過

張炎濤：并且應該與業務部門互動的。

戴衛：人力資源到底是干什么的？我們必須突破思維。

王瑾：贊同，要與運營管控相緊密配合。

趙彥東：這點我贊同，只關注人力本職，而忽略了對企業其他業務的學習和了解，后果一是個人沒成長，二是就本職工作沒有全局性，前瞻性。

戴衛：不要將我們自己變成衙門。

張炎濤：有些公司有運營部或戰略部門，與人力的溝通很重要。

靳偉麗：現在大家好像已經越來越發現這個問題了。

戴衛：二、突破性思維“突破”固有思維，突破習慣做法，撥開表現看本質。所有人力資源都在干“招、用、育、留”的工匠活，我想問人力資源到底應該干什么？存在的意義和價值是什么？

目前很多人力資源關注活動甚于關注成果、關注投入甚于關注產出、關注過程甚于關注利潤，跑出很遠卻忘記為什么出發者大有人在。“跑出很遠卻忘記為什么出發”，此話很值得思考。

靳偉麗：而且已經開始逐漸深入業務 現在的HRBP不就這個意思么。

戴衛：TOC理論創始人高德拉特出版《目標——簡單而有效的常識管理》被翻譯成幾十種語言，風靡全球。本人在2009年有幸在上海聆聽高德拉特老人的精彩演講，老人說的最多的一句話就是：“企業的目的是什么？”老人解釋道：“企業的所有管理者必須反復問自己，企業的目的是什么？拋開理想和社會責任不談就是利潤，如何獲取豐富利潤？我認為主要如何運轉得更快，如何效率更高”。

我們的目標不是更好的人才管理、更好地梯隊建設……，也不是傳統的“招、用、育、留”，而是促進戰略實施、推動組織變革、提升員工敬業度、打造高效流程；而是幫助組織贏得業務的成功，獲取利潤。

因此脫離戰略、原點的人力資源僅僅是被邊緣化人事部。人力資源必須自我突破，成為業務伙伴，建立客戶意識，將董事會、CEO、城市總、項目總等各級員工看成人力資源系統的客戶。

HP（惠普）全球人力資源副總裁提出，人力資源要想成為業務伙伴必須滿足四個目標：第一，促進、衡量和提高管理與協作的質量；第二，業務戰略的實現，并促進與集團基本價值觀一致的變革；第三，加快個人和組織的學習與成長速度；第四有效優化、管理與人員相關的流程。

靳偉麗：我們一定是在組織的基礎上去做工作 終極目標也是要為組織服務 而不是僅僅盯著教科書上列的模塊。

戴衛：如果不能參與和理解企業戰略和集團對我們人力的訴求，我們累死也無功。德魯克原來說過砸爛人力資源部，不就是因為我們不知道人力資源是干什么的嗎？直到HP的副總裁提出四點論才解救了人力資源。

靳偉麗：嗯，把自己放低，反而會讓人覺得我們更高。

王瑾：是的，只有參與到企業實際的發展戰略里來，才能從業務的眼光和思路做事情。跨部門的溝通才能順暢，與董事會或老板間才能有默契，做出來的東西才能有的放矢。

戴衛：我和百銳達成戰略共識，讓人力資源和項目副總一起去聽高階項目總培訓的課程。第一期收效很好。彼此之間多了很多理解好交流，彼此都更加理解對方的訴求。不要人力資源再片面的聽人力資源課程。

王瑾：目前大環境不好，企業老板的耐心也越來越少，對于人才的宿求也更急功近利。如何控制老板或董事會的預期。

戴衛：越是這會越要和老板溝通，不要怕溝通，管理是慢工。我最近在和老板談得最多的，學習美國百年制造業成功管理經驗。早晚地產會變成依靠品牌和精細管理爭取微薄的利潤，如同白色家電。很多人力資源熱衷于組建培訓中心甚至是企業大學，熱衷于新概念，什么混合式學習、沙盤推演、甚至更有甚者將培訓搬至山上或廟里。我們恰恰丟棄目前仍在寶潔、可口可樂、GE、沃爾瑪廣泛使用的管理工具和思想。

舉個例子，人員出了問題老板總罵人力資源。“三個90%”理論，員工的學習成長90%來自于課堂之外、工作中；企業90%的問題不是培訓能解決的，而是系統問題；員工90%的發展責任應該由直接主管承擔。 人力資源不能用培訓解決所有問題，很多問題是系統問題。 很多推諉是職責不清、流程不清，授權不清。 項目總不懂得教會、帶領工程部副總，工程部副總哪里懂得培養接班人，所以萬科442是對的。（如圖）

王瑾：人力資源培訓是抓心，員工成長70%要靠直屬領導培養。

賴遠興：人力資源管理不能脫離公司的核心業務，推薦大家閱讀賽普康至軍寫的《HR轉型突破——跳出專業深井成為業務伙伴》一書，相信看完后，會對人力資源管理有新的認識。

戴衛：我們公司高層有讀書會，共讀一本書，同唱一首歌。是個捷徑，避免人力資源一言堂，也好溝通。讀書會是給老板、總裁洗腦的好機會。

靳偉麗：我覺得這是多方面的 一定要有帶頭人的鼎力支持 有大家的認可 還得有人力的協調溝通。

賴遠興：以前我們總沉澿于所謂的人力資源管理專業，而忽略了人力資源到底是為誰服務，最終目的是什么？只有深入業務一線，才能領悟到人力資源管理的真諦，少一些理想化，更要從現實出發，對癥下藥。

我擔任的職務不是單一的人力資源管理，后期更多關注的是運營，所以才會更加務實。其實人力資源管理理論本沒有錯，尤其對于房地產行業這個管理粗放的大環境下，更要認清現狀，畢竟現實與理想是有很大差距的，老德那句管理不在于知，而在于行還是很有道理的。

楊樂渝：這是一個偉大的開始，是全經聯人力資源研究第一場分享，是全經聯人力資源事業邁出的第一步，完美地詮釋了全經聯＂學習、分享、創新、共建＂的精神，有大家的共同參與，我有信心與兄弟姐妹們一起，從點滴開始，共同努力，把全經聯逐步建設成為行業人才，特別是行業高級人才的發展平臺、信用平臺。