如何像戰略家一樣思考？

導語

“不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。然而，在不確定性的時代，戰略越來越難以把握。

我在智綱智庫這20多年，一直為企業和政府做戰略咨詢，今天這篇文章的主題是“如何像戰略家一樣思考”，重點談什么是戰略的本質？如何把握戰略？什么是戰略的底層思維，如何建立戰略的底層思維系統？希望對大家有所裨益。

戰略的本質是什么？

我們今天所處的是一個不確定性的時代，已經無法做出管用十年的戰略，戰略最多能管用三五年。

越是不確定性的時代，戰略就越要有彈性。就像蓋房子，戰略就是搭個大框架，不能細到精裝修。有了大框架，之后的很多東西是在動態過程中逐步呈現出來的。

“戰略就是在計劃性與靈活性之間找平衡”。這是亨利·明茨伯格的洞見。

明茨伯格在《戰略手藝化》一文中提出，戰略是門手藝活兒，戰略是自然生長出來的。他的這一感悟，來自于長期觀察夫人的創作，他夫人是位陶藝師。他發現戰略的生成就跟手藝人做陶藝一樣，先有個大致的構思，之后在雙手拿捏的過程當中，邊找感覺邊調整，心手互動，心的意念引領手，手的感覺也影響心，最終作品是“心手合一”的產物。明茨伯格認為，一個好的企業家必須“心手合一”，心與手缺一不可，手代表實際運營，心代表戰略意圖。

戰略就是在計劃性與靈活性兩極之間找平衡。就像天平或者蹺蹺板，過于偏向哪一端都不行。在工業文明初期，戰略主要強調計劃性，在后工業時代，生產方式從大批量標準化過渡到個性化、柔性化，戰略就越來越強調靈活性，但是，我們仍然不能徹底否定計劃性。

那么，戰略的本質究竟是什么？

“戰略是一種思維，也是一種能力”。這就是我們對戰略本質的理解。

戰略不是刻舟求劍式的靜態規劃，戰略的本質是一種思維，掌握了這種思維就能動態地做出正確的決策，并最終沉淀為一種能力——而且不是老板一個人的能力，而是老板和核心團隊共同擁有的能力。企業小的時候核心團隊只有幾個人，企業大了核心團隊也就幾十個人，這幾十個人的戰略思維必須與老板同頻。沒有戰略思維和戰略能力，對企業是致命的。

“不確定的時代要有確定性的抓手”。任正非這句話說的真好。什么是不確定的時代確定性的抓手？我們認為首當其沖就是戰略思維和戰略能力。有了戰略思維和戰略能力，企業才能在不確定的時代以不變應萬變。

回到今天分享的主題：如何像戰略家一樣思考？我們認為關鍵是具備底層思維，即掌握戰略的基本法則。

在信息時代，我們每天能學很多知識，比如在喜馬拉雅、得到等平臺聽各個門類的知識，但是我們的學習往往有個致命問題，就是知識越來越多了，而智慧卻未必提高。

智慧是底層思維系統，不管有多少知識，都要有一種底層思維系統來消化，不然，讀萬卷書不過是個書櫥，行萬里路不過是個郵差。

時代不同，成長環境不同，每個人底層系統架構也不同。比如王志綱老師底層系統的架構是“馬克思+毛澤東+王陽明”。底層系統的本質是哲學和方法論，是關于知識的知識，即“元知識”。

如何才能建立強大的底層系統？沒有捷徑可走，只能“結硬寨、打呆仗”，比如啃經典，就是繞不開的基本功。當然，經典也是因人而異的，有人對哲學（如老子、康德）有感覺，有人對戰略學（如孫子、克勞塞維茨）有感覺，有人對經濟學（如熊彼特、馬克思）有感覺，有人對管理學（如德魯克、波特）有感覺……

吾生也有涯，而知也無涯，在這個信息大爆炸新概念滿天飛的時代，與其窮追熱點，不如多啃經典。套用當下流行的說法是：作為一個戰略咨詢師，理應在深層次的思想層面有更高追求。別滿足于幾個語音課程、幾本流行書籍的自我安慰，啃經典、悟真知的星辰大海，心智升級的無限可能性，其實更令人心潮澎湃。

思維導圖示例

戰略底層系統就是“戰略法則”。這個有點像哲學，在我們智綱智庫叫方法論，也稱之為思維方式。結合我在智綱智庫20多年戰略咨詢的實踐心得，和大家分享以下四個重要的戰略法則。

四個重要的戰略法則

2.1取勢法則

戰略是從取勢開始的。“小富由勤，大富由天”，這個“天”就是“勢”。在大時代面前，個人的聰明與勤奮皆不足道，沒有什么比大時代的勢頭更重要。

十年前，我配合王志綱老師給王健林做萬達文旅戰略策劃，當時與王健林有過深入的交流，他認為萬達的成功并不是因為自身管理有多牛，而是因為在關鍵的時候順乎了時代大勢，做了正確決策。所以我們看到萬達這些年一直在變，在戰略的把握上很少有企業家能夠趕上他。雖然萬達最近出了些狀況，近兩年一直在賣賣賣，但這只是一時的曲折，萬達在戰略取勢上是可圈可點的。

萬達長白山國際旅游度假區

如何取勢？這里提示大家注意以下三點：選擇足夠大的市場、創造真實價值、要有足夠的提前量。

第一，選擇足夠大的市場。

人們往往有個誤區，學了些戰略和管理學的書，就開始成天想著藍海和差異化。專門有本書叫《藍海戰略》，不敢說這個理論是錯的，但確實有些人給用歪了。其實，沒有絕對的藍海，也沒有絕對的差異化。

當你找到一個藍海藍的不行，差異化差異到前無古人后無來者，可能是死路一條。所以，我們取勢的時候，還是要找到一個足夠大的、持續上升的通道，這是大前提。

第二，創造真實價值。

臺灣企業家張忠謀20多年前說過一句話，“大策略看市場，小策略看對手”，說的很本質。很多人做企業過于注重競爭，成天想著如何搞掉對手，這叫競爭思維。必要的競爭思維是難免的，但做企業的根本還是為客戶創造價值。經常有客戶問我，競爭對手上市了我要不要跟進、競爭對手降價了我要不要跟進、競爭對手推出新產品了我要不要跟進……其實，做企業還是要按照自己的節奏走，“你打你的，我打我的”。

任正非最近接受記者采訪，經常被問及華為的企業戰略，包括如何應對美國封鎖打壓所帶來的重大負面影響，任正非的回答很簡單：還真沒想那么多，華為的戰略只有一個：那就是為客戶創造價值，只管把客戶伺候好。為了伺候好客戶，不斷加大研發投入，近十年研發投入4800億；為了伺候好客戶，要先把員工伺候好，全員持股，員工平均年薪高達六七十萬。相信只要能把客戶伺候好，華為就能活下來。

萬科也開始意識到這個問題。去年萬科的年報提出了“城鄉建設與生活服務商”的新定位，同時還提出一個理念，就是萬科要“創造真實價值”。當然，一個被規模化與高周轉所綁架的“地產富士康”，要真正做到為客戶創造真實價值，還真不是一件容易的事。

要為客戶創造真實價值，就要拒絕誘惑。因為創造真實價值通常利潤率都不高，甚至比較苦逼。有一種錢叫“浮財”，比如小額貸、P2P、某些互聯網金融等等，來的比較快，回報率百分之好幾十，有些人恨不得借錢往里砸。總有一些人做企業不是在創造真實價值，只是在玩一種博彩游戲，短期收益可能挺好，但從長線看，“出來混總是要還的”。

第三，要有足夠的提前量。

取勢很關鍵，但在行動上要有足夠的提前量，“要在陽光燦爛的時候修屋頂”。有人恰恰是在陰天下雨、甚至是屋子漏的不行了才修屋頂，為時已晚。

我們服務過一家佛山做家具的企業，7年前請我們做企業的戰略顧問，那時正是這家企業營業額和利潤的巔峰，我們給出了由“傳統家具制造商”向“家居整體解決方案服務商”轉型的戰略，當其轉型到第三、四年的時候，趕上行業大勢不好，大批同行倒閉，這家企業也很難過，好在他們提前轉型，現在已經進入反彈的通道。

再比如萬達王健林，每一步戰略轉型都有足夠的提前量。住宅做的好好的時候，突然轉型做商業地產，其實那時是住宅地產的黃金時代；第二次從商業地產進軍文旅的時候，是他做商業地產做的最好的時候，地方政府爭先恐后請他去做萬達廣場，但他還是毅然進軍文旅；雖然后來因為資金狀況，把多數文旅項目賣給融創了，萬達的重心又開始向真正的文化產業進軍。

2.2生態位法則

什么是生態位？生態位（Ecological niche）是生態學的術語，就是說各種動物在生態群落里各歸其位，同理企業有企業的生態位，城市有城市的生態位。

企業的生態位，就是找準自己在產業鏈、價值鏈、供應鏈乃至生態圈當中適合的位置。

這個位置一旦確定了，與供應鏈、競爭對手、政府等種種關系也就確定了。只有確定了生態位，企業才有航海圖與指南針，找不準生態位，整個發展思路是混亂的，就沒有大方向感。

“生態位”比“定位”更寬闊、更立體。“定位”是由美國杰克·特勞特最早提出，后來被哈佛商學院戰略學教授邁克爾·波特所確立。定位主要強調與眾不同，占領心智，成為第一，更多是從市場營銷、品牌構建的角度來提的，后來定位理論被泛化，一些企業在運用的時候出現了一些誤區，在這里就不展開談了。

如何找準生態位？這里談以下三個要點：

第一，長板理論。

一個木桶能裝多少水取決于最短的那塊木板的長度，這叫短板理論。而個人的發展、企業的發展、城市的發展恰恰相反，取決于長板而不是短板。

比如王志綱老師，他知道自己的短板是什么，從政或在體制內發展都不適合，所以他在新華社做的非常成功的時候，毅然下海創業。作為一個策劃人和意見領袖是他的長板，他追求的是社會價值最大化和影響力最大化。

去年王老師在正和島公眾號發表的文章《鄧公的遺產》影響就非常大。這篇文章把改革開放四十年做了一個很好的總結，不僅在企業界，在政界影響也很大。前不久我陪王老師去一個省會城市，市委書記對王老師說：“我們都是鄧公的受益者，看了《鄧公的遺產》，心有戚戚焉，內心非常共鳴。”

第二，獨特價值主張。

做企業最終還是要回到產品。當一個老板開始對產品不感興趣，逐漸淡出產品的時候，是一個危險的信號。打造產品的核心是什么？核心就是一定要有獨特價值主張。

比如說智綱智庫獨特價值主張就是“戰略”。25年一直專注于做戰略咨詢，致力于“打造中國最好的戰略思想庫”，即本土民間智庫的NO.1。

有人會問，你們做咨詢公司的，為什么不做市場更大的管理咨詢和營銷咨詢之類的業務？是的，咨詢行業很龐大，戰略咨詢只是咨詢金字塔塔尖那很小的一部分，但智綱智庫就堅守這個獨特價值主張。

戰略之外的其他相關專業咨詢，我們也會適當涉及一些，但都是輔助性的，是用來支撐戰略咨詢的。為此，我們肯定要做出犧牲，因為戰略咨詢公司都做不大。

美國有個以哈佛戰略大師邁克爾·波特的名義創辦的戰略咨詢公司叫摩立特，在幾年前破產了，原因之一就是規模太大，大到沒有那么多客戶支撐。所以，堅持獨特價值主張就要有取舍，做勞斯萊斯就不能奢望奔馳寶馬的銷量，不然就會迷失自我，失去獨特價值主張。

第三，融入生態圈。

打開組織邊界，融入平臺和生態系統，營造開放的價值協同網絡，而不僅僅是做產品。這個理念是互聯網帶來的，在互聯網時代之前人們也講價值鏈、供應鏈，但是到今天戰略全面進入一個新時代，這就是生態圈時代的企業戰略，可以說這是戰略界這些年最深刻的變化。這個新時代的戰略理論還沒有被完全梳理出來，還蘊藏在先行者的實踐當中。

本土企業在實踐上最有代表性的是小米。小米是這個新時代最純粹的標簽，短短幾年創業就取得奇跡般地成長，并構建起強大的生態圈。華為也值得研究，不要以為華為是上個時代的企業，華為的學習能力很驚人。任正非有句話叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。我們研究華為，要關注華為在生態圈、協同網絡時代的戰略思維，非常值得學習。

小米生態鏈圈層

華為這么強大，仍然精心維護它的生態圈。其中有供應商、全球實驗室、人才庫，種種外腦，也有競爭對手在里面，建立起龐大的企業價值協同網絡。華為自己就有6、7萬研發人員，但還是在全球建立多個實驗室，與全球頂尖大學合作，出錢支持對方做各種課題研究，專利歸對方，只要研究成果能為華為所用就行。即使國外供應商的產品比自己做成本還高，但還是繼續采購，目的是維系一種共生關系。

當然，多數企業不可能自己建立一個平臺和生態系統。平臺不是一般人能做的，沒有幾個人能具備這個機會，平臺和生態系統都是巨頭的游戲。絕大多數企業要做的是融入平臺和生態系統，在其中找準自己的生態位。

2.3聚焦法則

關于聚焦，談兩個要點：

第一，聚焦主航道。

聚焦，集中優勢兵力打殲滅戰，道理大家都懂。然而，真正能像華為那樣，“不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”，拒絕誘惑，勇于做減法，并非易事。

在企業的發展過程中，總會遇到各種機會與誘惑，一不小心就會分散精力。人的習慣性本能是抓機會而不是拒絕機會，結果是企業還沒做多大，就因分杈過多影響了主干發育。這種企業還真挺普遍，我們稱之為“小老樹”。

第二，找到樞紐。

聚焦主航道之后，關鍵就在于能不能找到樞紐。“樞紐”這個大詞，由大師級戰略家毛澤東提出，非常值得玩味。毛澤東的戰略思想，首先強調“指導方針”，就是做什么事情要有個大方向，也就是我們前面所說的取勢和生態位等宏觀的東西，其次就是強調“樞紐”，也就是在具體的戰略實施上要找到樞紐，這是很落地的東西。

什么是“樞紐”？樞紐就是關鍵驅動點。

我黨和國民黨爭奪天下，決定先拿下東北，東北是解放全中國的關鍵。那時東北經濟總量超過整個日本本土，中國80%以上的工業都在東北，而且東北人口也多（在張作霖時代就有4000萬人）。

打東北從哪里下手呢？林彪認為是沈陽長春等大城市，毛澤東則認為是錦州，要不惜一切代價拿下錦州，形成圍合之勢，關門打狗，甕中捉鱉，最終拿下整個東北。也就是說，錦州才是整個遼沈戰役的樞紐，找到樞紐是最為關鍵的，所以毛澤東是一個戰略大家。

華為一開始只有一個樞紐——研發。有錢就砸研發，最初恨不得把全部利潤都投入研發，多年來一直堅持在研發上進行飽和性的投入。現在華為的樞紐是兩個，一個是研發，一個是品牌。原來的華為特別是任正非是多么低調啊，現在這么高調頻頻接受采訪，每年拿巨資進行大量的宣傳與推廣，就是要拿下品牌這個樞紐。品牌不是成本，品牌是投資。現在華為的控制點就是研發和品牌，在這兩個高端控制點之下，是中間的企業管理體系、產品線體系，最下面的基石是企業文化。整個企業大廈里面有兩個高聳的雙塔——研發和品牌，這就是華為的樞紐。

樞紐極其關鍵，只有找到樞紐才能更好聚焦。有些人沒有樞紐意識，有些人找不到樞紐，有些人找到了樞紐，但是沒有進行壓倒性的投入，甚至老板本人的時間與精力都沒有帶頭壓上去，這也相當于沒有樞紐。

2.4連貫行動法則

這個戰略法則極為重要，但最易被忽視。

首先送給大家一句話，叫做“快戰術，慢戰略”。

一個戰略的呈現，通常有三個階段：第一階段是從萌芽達到初步落地；第二階段是模式上跑通并建立匹配的支持體系；第三階段才是市場能量的全面釋放。而且，每個階段都需要兩三年。

所以，一個戰略的呈現，短則五六年，長則需要十來年。很多人以為一個好的戰略應該立竿見影，如果三年都不見效，就懷疑戰略是不是錯了。多數人都耐不住寂寞。

十年前我們在西雙版納策劃一個項目，叫告莊西雙景，企業叫云南海誠集團，是做小樓盤開發的，突然做一個超大型文旅商綜合體，難度極大。當時王志綱老師說，這是一個“開模具”的戰略型項目，“現在十年做一個，以后一年做十個”。果然，到了去年，這家企業進入市場能量全面釋放期，一年就拿下十來個大項目。這家企業還是中小企業，但之前十年耐住寂寞，認認真真“開模具”，現在反而能拿到巨頭們都拿不到的好項目。

其次，好戰略并不追求奇跡。好戰略是連貫、持續、有機組合、環環相扣的組合拳。

關于戰略策劃的書很多，有的時候也會誤導人，以為戰略就是要創造奇跡。其實奇跡是戰術的追求，戰略并不追求奇跡。戰略追求的是根本目的的達成，實現最終目的，過程中是否精彩無所謂，即“以終為始”。

然而，人們總是更注意表面的精彩，比如一個獨特的定位，一句精彩的廣告詞，就像“碧桂園給你一個五星級的家”，有人甚至想，能不能也給我一句這樣的話，我就立馬成功了。其實碧桂園成功的關鍵，是辦碧桂園學校。開發商通過辦學校，收教育儲備金，相當于變相辦銀行，一舉解決了資金問題。同時，學校辦起來，房子就順便賣出去了。大家看《謀事在人》，碧桂園的組合拳是怎么打的，里面講的很清楚，包括會所餐飲怎么做、物業管理怎么做等等，形成了環環相扣的組合拳。

戰略要肯于下笨功

之前讀過一篇文章，談到幾個中國傳統的大智慧，很耐人尋味，在此分享給大家：

一是“通盤無妙手”。比如李昌鎬下棋并不追求“妙手”，只求51%的勝率，甚至是“半目勝”。再如斯諾克，有兩類冠軍球手，一類天賦極高，能打出令人叫絕的球；還有一類人貌似平平，最后波瀾不驚地拿下比賽。這兩類人有什么區別呢？研究發現，第一類天賦型選手通常是短命冠軍，難以持續，而第二類選手的職業生涯往往長達十幾年。

二是“結硬寨，打呆仗”。太平天國起義，大清正規軍抵擋不住，曾國藩回老家組建湘軍，消滅了太平軍。一個秀才帶著一幫農民兄弟，是怎么做到的？曾國藩總結為：“結硬寨，打呆仗”。湘軍打過的城市，現在都有很深的護城河。湘軍每到一個地方就在城外扎營，挖戰壕、筑高墻，只守不攻，太平軍束手無策。直到水泄不通，城里彈盡糧絕，再輕松攻克。湘軍就是用這種笨辦法拿下一座又一座城。別人攻城用一兩個月，湘軍要用一兩年，大部分時間都在挖壕溝，看起來更像施工隊。

三是“日拱一卒，功不唐捐”。日拱一卒好理解，功不唐捐是佛家的話，就是功德不會白費，關鍵是要有日日不斷之功。

100年前，探險家已抵達北極點，但還沒到達南極點。1911年有兩個探險隊向南極進發，一個是英國的斯科特團隊，另一個是挪威的阿蒙森團隊。英國隊很強大，隊長斯科特是海軍軍官，提前兩個月就出發了。挪威隊后出發，最后反而比英國隊提前一個多月到達南極點，創造了歷史。而且，挪威隊最后全都活著回來了，而英國隊無一人生還。后人總結：英國隊敗在隨心所欲，天氣好就猛走五六十公里，天氣不好就在帳篷里睡大覺；而阿蒙森團隊日拱一卒，除了周日休息，不管天氣好壞，雷打不動每天前進30公里。

挪威阿蒙森團隊

為了復盤這個案例，我做了些拓展閱讀，總結下來發現二者至少有以下重大差異：

一是目標上的差異。挪威隊戰略目標純粹，只有一個目標：搶先到達南極點。而英國隊目標不夠純粹，還帶著科學考察的任務，團里帶著博士科學家，用拖拉機拉著各種觀測設備，一路采集標本。當人們發現英國隊的尸體時，發現他們仍未放棄15公斤重的巖石標本。

二是籌劃上的差異。挪威隊計劃周密，包括：（1）每天從哪到哪，何時向極點沖刺、何時回到基地，最后返回日期與計劃一天不差；（2）團隊多少人、怎么分工，人少而精，但人人都是滑雪能手；（3）選擇狗拉雪撬，對雪撬進行改良（比英國隊的雪撬輕18公斤）；（4）鯨灣基地比英國的伊萬斯角基地距離極點近100公里；（5）總共需要多少物資，多遠設一個補給站、多遠設一個路標（為返回時導航）；（6）需要什么樣的營地建筑，出發前就設計并制作好，拆解編號后裝船，運到基地再組裝，舒適且保暖；（7）發明雙人粗絲帳篷，兩個并在一起能住五人，后來成為寒地帳篷的國際標準；（8）午餐用特制的保溫瓶，坐在雪撬上吃，省時間又省燃料，而英國隊中午生火燒飯要花費一個半小時等等。挪威隊在重要的節點上做足功課，形成了一套連貫的行動計劃。

三是是否找到關鍵（即樞紐）。阿蒙森認為成敗的關鍵在于交通工具。從基地到極點1400公里，單程就要一兩個月，中間險象環生，交通工具是關鍵。為了極地探險，阿蒙森曾經和愛斯基摩人生活了一年多，學習極地生存智慧，包括如何馴狗、如何保暖等。最后發現還得用當地土著的辦法，愛斯基摩犬是最佳選擇。

阿蒙森團隊帶了116條愛斯基摩犬（到基地后又生了56條小犬），而英國隊只帶33條愛斯基摩犬，最致命的是走到半路竟然將它們全都送回基地（嫌它們太能吃）。英國隊用矮種馬拉雪橇，馬很強壯、跑得更快，但不耐寒，走到半路全都凍死了，不得不靠人拉190公斤重的雪橇，這又加劇了人員傷亡。

四是物資準備上的差異。阿蒙森團隊物資準備非常充分，從挪威帶了3噸物資，包括900多箱糧食、116條狗等。另外，還在基地附近儲備很多海豹肉。而斯科特團隊的物資只有一噸，在不犯錯誤的情況下才將將夠用。結果就是英國隊從極點返回基地的途中，饑寒交迫而死。

五是團隊管理上的差異。英國隊65個人，分成行政、供應、運輸、科學觀測等多個部門，科層組織等級森嚴。挪威隊只有11個人，組織扁平，張帳師、廚師兼馴狗師、倉庫管理員、氣象師等各司其職。英國隊把人當作螺絲釘，不關愛人，不重視成員的身心健康，有人因傷病而死，有人因抑郁離隊出走而死。而挪威隊很注意保暖和疾病預防，周日一定休息，還發香煙和美酒，大家在一起打牌玩游戲。

這個案例很精彩，告訴我們什么才是真正的好戰略，戰略是環環相扣的組合拳，戰略要肯于下笨功。

最后，送給大家一句話。這是一句雞湯，但也是非常有營養的老雞湯：

“不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。

文章來源：智綱智庫