陳春花：企業(yè)為什么需要共生理念？

陳春花，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長，曾獲得《財(cái)富》“中國最具影響力50位商業(yè)領(lǐng)袖”、《清華管理評(píng)論》“年度管理創(chuàng)新思想家” 。著有《共生》等管理著作。

導(dǎo)讀：在當(dāng)下的不確定環(huán)境中，幾乎所有的公司與組織都在發(fā)生著巨大變化，有些是產(chǎn)業(yè)的覆滅，有些是新型需求的爆發(fā)。這其中，伴隨著每個(gè)組織都在經(jīng)歷的思考：既希望自己開放和進(jìn)化，又擔(dān)憂自己失去初衷。陳春花教授提出的“共生”，正是幫助管理者擺脫這種困擾和糾結(jié)。“不確定性”既是組織的挑戰(zhàn)，也是組織的機(jī)遇，駕馭不確定性成為組織管理的核心，而路徑和方法就是構(gòu)建“共生型組織”。本文為陳春花教授為我們解讀她的管理著作《共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑》。

我在過去的研究中，一直沿著中國企業(yè)成長模式走。到了2000年，有一個(gè)重要要素進(jìn)來，就是技術(shù)；2012年開始，互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)對(duì)企業(yè)成長產(chǎn)生特別重大的影響。

我從那時(shí)開始關(guān)注數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)企業(yè)成長的影響到底是什么，就有了《共生》這本書。下面，我簡單介紹一下為什么我們需要考慮「共生」這個(gè)話題。

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組織要回答時(shí)代的問題

這次疫情讓我們深刻理解到，所有人都是命運(yùn)共同體。我們得到的和依靠的很多東西，都與其他人息息相關(guān)。疫情期間的這些醫(yī)護(hù)工作者，其實(shí)我們并不熟悉，但是我們的生命是他們?cè)谑刈o(hù)。 所以在討論這個(gè)話題時(shí)，組織要回答在時(shí)代中必須回答的問題，那就是，我們今天到底遭遇的挑戰(zhàn)是什么，解決之道是什么。 以前企業(yè)遭遇的主要問題是資源的稀缺、行情的波動(dòng)，但是在數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，挑戰(zhàn)和之前完全不一樣。今天的組織面臨三個(gè)最重要的變化： 第一，績效由組織外部因素決定。在今天，一個(gè)企業(yè)不管做得多好，外部的影響因素變得更重要。就像這次疫情，它使得幾乎所有企業(yè)都需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。 第二，核心不是分享而是協(xié)同。你能不能與相關(guān)要素形成一個(gè)命運(yùn)共同體，不僅僅是分享，更多的是要去協(xié)同。 第三，組織面對(duì)的根本性挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)有三點(diǎn)：持續(xù)的不確定性，無法判斷的未來，以及萬物互聯(lián)所帶來的更透徹的影響。就像這次，我們很難預(yù)估疫情接下來的變化是什么、帶來的不確定性是什么，但我們知道必須做好與它共存的準(zhǔn)備。

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面對(duì)巨大變化，組織需要新形態(tài)

這些挑戰(zhàn)會(huì)影響到所有企業(yè)組織成長的組織形態(tài)，于是我開始研究，哪些企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)獲得成長。我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有一些共性的特征，包括打開邊界、能夠真正駕馭和引領(lǐng)變化、能夠彼此加持互相成長、共創(chuàng)價(jià)值。

所有這些特征，我用一個(gè)詞來描述，叫做「共生型組織」。

選這個(gè)詞之前，我花了很多心思。一開始我想用「賦能」，然后又想用「智慧」、「智能」。有一次和生物學(xué)家交流的時(shí)候，他們跟我討論免疫力、抗體、抗原等等一系列概念，我突然理解到，其實(shí)這就是「共生」。

你要開始有一個(gè)跨領(lǐng)域的價(jià)值網(wǎng)，而且是一個(gè)非常高效的組織形態(tài)。所有的網(wǎng)絡(luò)成員必須是互為主體、資源互通、價(jià)值共享，利益共享，進(jìn)而創(chuàng)造單個(gè)組織無法實(shí)現(xiàn)的高水平的發(fā)展。

提出共生型組織的定義后，我不斷地研究它，發(fā)現(xiàn)它有四個(gè)特征： 第一，互為主體性。我們習(xí)慣性于主客體關(guān)系，以我為主或是共贏關(guān)系，但是當(dāng)你要共生時(shí)，需要互為主體。你必須確定別人也是獨(dú)立的、你也是獨(dú)立的，他有主體的需求、你也有主體需求，這個(gè)時(shí)候才可以共生。 第二，整體多利性。共生有四種情形：一種互利共生，大家都能夠有共享的利益；二是偏利共生，一部分人能得到利益，但是一部分人得不到；三是偏害共生，自己得到好處，但另外一方有損失；四是吞噬替代，乙方被吞噬掉、被替代掉。我們討論在共生型組織時(shí)，我更強(qiáng)調(diào)的是整體多利性，而不是吞噬替代的情形。 第三，柔性靈活性。可以應(yīng)對(duì)變化做靈活調(diào)整，正如生物學(xué)家達(dá)爾文所講，“在劇烈變化的環(huán)境中，能夠生存再來的不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時(shí)變化的。”

第四，效率協(xié)同性。在組織績效由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部的今天，組織需要解決整體效率，既包括組織內(nèi)部效率，又包括組織外部效率。

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共生型組織的認(rèn)知突破

我們需要討論的最重要的部分是，怎么去構(gòu)建共生型組織。首先要在認(rèn)知突破當(dāng)中做準(zhǔn)備。

包括今天我們來看疫情的時(shí)候，我也是強(qiáng)調(diào)怎么做認(rèn)知的調(diào)整，以接受我們所面對(duì)的完全未知和不確定性。有三點(diǎn)特別重要：

1. 打開員工邊界

你能不能真正讓你的組織接受員工的流動(dòng)，接受他在不同的組織間的調(diào)整變化。 那些能夠面對(duì)不確定性的組織有一個(gè)很大的特點(diǎn)就是，可以接受員工流動(dòng)。事實(shí)上員工確實(shí)是要流動(dòng)的，如果不給他一種流動(dòng)的設(shè)計(jì)，他會(huì)很難。我們把這個(gè)稱之為「員工邊界」，它不僅僅是一個(gè)垂直的晉升過程，也是一個(gè)橫向的發(fā)展邏輯，甚至?xí)诮M織內(nèi)外跨來跨去的調(diào)整。 我以前跟第一代傳統(tǒng)企業(yè)家交流時(shí)問他們，如果員工離職之后又來應(yīng)聘，你要不要？早期的企業(yè)家就回答說，不會(huì)選這樣的人。但現(xiàn)在大部分的企業(yè)家會(huì)說，我還是會(huì)看他是不是更勝任，如果是，我可以接受。這說明他對(duì)員工邊界的認(rèn)知調(diào)整是有變化的。

2. 打開顧客邊界對(duì)顧客的理解，不僅僅是放在原有的一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，而是要打開產(chǎn)業(yè)。比如，你不能僅僅理解為顧客就是來買電器產(chǎn)品，他其實(shí)是在買一個(gè)智能家庭生活。

3. 慢就是快：「不可替代」的路徑

我們常常會(huì)講，我非常急著要把所有的東西做了，不符合我的概念做不了。但實(shí)際上，當(dāng)你沒有不可被替代價(jià)值時(shí)，你在一個(gè)共生體系中就很難有存活的機(jī)會(huì)。這時(shí)候你不應(yīng)該僅僅討論「快」，而應(yīng)該專注于做有價(jià)值的部分。

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底層邏輯：共生型組織的四重境界

在我做企業(yè)調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)確實(shí)做得到在四個(gè)底層邏輯上調(diào)整，而這是傳統(tǒng)企業(yè)做不到。

1. 共生信仰

首先要有共生的基本價(jià)值取向這樣一個(gè)底層的概念。在這個(gè)底層概念中，你要能夠約束自己，中和利他，更重要的不是用競爭的邏輯，而是共同生長的邏輯，致力于生長。

2. 顧客主義

在一個(gè)完全不確定的環(huán)境當(dāng)中，唯一確定的就是顧客。我們之所以能夠共生，因?yàn)槲覀兛梢詾轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值。 即使在這么大的疫情期間，我們還是可以看到有一些企業(yè)是在增長的，很多受沖擊的行業(yè)中也有優(yōu)秀的企業(yè)存在。因?yàn)樗鼈冎李櫩驮谧兓约壕蛻?yīng)該如何理解這個(gè)變化，然后不斷地回到顧客端去討論。

3. 技術(shù)穿透借助于技術(shù)，在這個(gè)時(shí)代我們可以討論共生這個(gè)概念。因?yàn)榧夹g(shù)可以穿透整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，讓大家形成一個(gè)大的系統(tǒng)，而這個(gè)大的系統(tǒng)形成一種技術(shù)構(gòu)建的組織語言，讓我們可以高效地去結(jié)合，使得共創(chuàng)、共享、共用變成可行的現(xiàn)實(shí)。

4.「無我」領(lǐng)導(dǎo)

這個(gè)是對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者給的建議。無論是看阿里的生態(tài)系、騰訊的生態(tài)系、小米的生態(tài)系，還是華為的生態(tài)系，我有一個(gè)很深地印象，它們非常愿意去賦能、協(xié)同，而且牽引、陪伴，讓整個(gè)生態(tài)伙伴能夠像從樹木變成森林一樣成長起來。這就跟它們能夠真正去理解「無我」的概念有很大關(guān)系。 我深受《道德經(jīng)》的影響，它說你的「無為」，是因?yàn)槟隳軌蜃尯湍阆嚓P(guān)的人「有為」。在「共生」這個(gè)概念中，因?yàn)楹湍阆嚓P(guān)的人都可以成長得非常好，這個(gè)時(shí)候「無為」就會(huì)存在。

在與疫情共處的空間下，有幾件事對(duì)我們而言更加重要：第一，致力于不可替代性，真正創(chuàng)造價(jià)值；第二，回歸顧客價(jià)值，真的回到顧客端為顧客創(chuàng)造價(jià)值；第三，擁有數(shù)字化能力。在線化、數(shù)字化成為今天的必選項(xiàng)時(shí)，我們要擁有這種能力；第四，構(gòu)建協(xié)同共生的組織。擁有共生的協(xié)同伙伴，才可以讓我們面對(duì)不確定性。 我用這本書最后一句話來結(jié)束我的分享，“共生型組織生態(tài)網(wǎng)絡(luò)摒棄了傳統(tǒng)的單線競爭的線性思維，打破了價(jià)值活動(dòng)分離的機(jī)械模式，真正圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造開展，將理解和創(chuàng)造顧客價(jià)值作為組織的核心。”

如果你能夠去理解這個(gè)部分，在今天和未來的發(fā)展過程中，就有能力去尋找共生成長。謝謝大家！

（完）

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