華杉：企業三大定律
2018年8月3-4日，首屆全經聯產業創新大會在北京召開，全經聯首席品牌顧問、上海華與華營銷咨詢有限公司董事長&創始人華杉老師現場做了《企業三大定律》的主題演講。
華杉
全經聯首席品牌顧問
上海華與華營銷咨詢有限公司董事長
華杉，中國民營科技實業家協會副理事長，著名財經及史哲作家。2002年與其弟華楠一起創辦華與華營銷咨詢有限公司，開創了本土營銷界第一套成體系的營銷思想——“華與華方法”。15年來，華與華成長為中國領先的戰略營銷品牌咨詢公司，為客戶提供戰略咨詢、新產品開發創意、品牌管理和廣告創意的系統服務，深入影響了中國商業競爭的各個領域。華與華的代表性戰略營銷品牌咨詢案例包括：華夏幸福，產業新城運營商；我愛北京天安門正南50公里，固安工業園區；安全第一，360；I love 莜，西貝莜面村；一起嗨，海底撈；愛干凈，住漢庭；曬足180天，廚邦醬油美味鮮。華杉的暢銷書作品包括：《超級符號就是超級創意》、《華杉講透孫子兵法》、《華杉講透論語》、《華杉講透孟子》等。
全經聯的朋友們：
大家上午好！都是老朋友，我上來就輕松一點，今天我給大家帶來的這個題目比較大，所以也并不算輕松，我演講的題目叫做《企業三大定律》。定律是什么？定律在英文里面叫law，定律就是法律，做企業就得遵守今天我講的這三大基本法，我們看看是誰立的法。
為什么要遵紀守法？我用了三個“正”，叫做正心術，立正學，走正道?？鬃诱f了，人們不都是從大門出來的嗎？怎么大道上沒有人呢？因為門前就是大道嘛，但是大家都沒有走大道，都想走捷徑，都想翻墻，還說想彎道超車，但就是不愿意在大道上走?？鬃舆€說，“仁者不憂，知者不惑，勇者不懼”，沒有憂慮，沒有疑惑，也沒有恐懼。但是我們今天面對經濟周期、政策變化、環境變化的時候，總是處在憂慮、疑惑和恐懼當中，那么怎樣才能做到不憂慮、不疑惑、不恐懼呢？怎樣始終走在正道上呢？始終服務于最終目的，隨時回到原理思考，做事總要有一個目的。經常有客戶到我們那說，華總，請您給我們做一個品牌提升。品牌提升不是你的最終目的，好好的，非要提升，給提升沒了。你的最終目的還是你的產品銷售、企業發展，圍繞最終目的，這頭是最終目的，那頭是原點原理，中間是一條直線，你就在這條大道上不要跑偏。
我們每年開論壇都討論，實際上討論的就是到底怎么經營企業，最終我們認識到應該少討論，因為討論越多，錯得越多。我想起康德說的一段話，對我觸動很大，他說“我所做的工作，不是對人類知識的范圍加以擴展，而是加以縮小。從這個角度來說，我的工作是消極的。但是，這種消極有其意義，就是堵塞一切錯誤的源頭，而這正是哲學家的天職”。
王陽明說：我等用功，不求日增，但求日減。減一分人欲，則增一分天理，這是何等簡易！何等灑脫！”他說吃飯是天理，想吃美食就是人欲。我覺得這個標準也有點高，他自己不光喜歡美食，還喜歡美酒。應該說美食是天理，管不住嘴，吃多了就是人欲。從今天中飯開始，他們就可以修“存天理、滅人欲”了。什么是天理？給客戶干好活就是天理；什么是人欲？想續約、想掙錢就是人欲。
我們經營企業為什么會出問題？因為我們在應該如何賺錢上想得太多，在我到底能為社會干點什么上想得太少。你到底有什么價值，能為社會做什么，能做一個對社會有用的企業，這就是天理，你想掙錢，這就是人欲，把人欲控制住，你就能灑脫，就能簡易，就能成功。
我就把這三位大師的思想做一個整理，和大家做一個回顧。我們學習一定不要只學新東西，創新也要從里面回過頭去看，溫故而知新，不溫故而無知新。
這三大定律我把它稱為企業第一定律、企業第二定律和企業第三定律，為什么？我也是學一位前輩，他姓牛，叫牛頓，牛頓弄了三大定律，為宇宙立法，只要在宇宙里，都要按照這三個定律來，所以我們的企業也要立法，這個法不是我立的，我找了三個立法者，如果大家都認同，我就提出一個思想創新的組合。
第一定律：科斯—交易成本定律
科斯在27歲的時候寫了一篇論文，叫《企業的性質》，過了50多年，到83歲的時候，這篇論文拿了諾貝爾獎。他研究什么問題？研究企業為什么存在，這個世界上為什么會有企業？哲學家都研究最根本的問題。他得出的理論是，因為企業降低了社會的交易成本，而政府的政策總是會提高交易成本。比如說我是貴州人，如果說我今天想吃到我們貴州的油辣椒，如果沒有企業，我得走上一年半，走到貴州，找到一個老媽媽媽做給我吃，但是有了企業，出門去超市，10塊錢買一瓶老干媽就解決了。所以企業的功能就是讓普通人也能夠用上皇上用的東西，比如以前吃荔枝是“一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來。”
既然企業能夠降低社會的交易成本，那我搞一個企業不就好了嗎？為什么世界上有這么多的企業？隨著企業規模的擴大，企業內部的交易成本會上升，當企業內部的交易成本上升到超過外部的交易成本時，企業的規模就停止了擴張，這就是為什么會有這么多不同的企業。我們人類有沒有做過世界上只有一個企業的試驗？做過，計劃經濟時代，計劃經濟時代全國只有一個企業，他們認為這樣效率最高、成本最低，結果內部交易成本的提高，高到了國民經濟要崩潰的地步。我們在商學院都有企業并購這堂課，企業并購往往失敗的較多。為什么失敗？企業文化不能融合……種種都是表現，其根本是，并購的時候，我們看到的往往是外部市場協同效應的上升，忽略了并購之后內部交易成本的上升，內部交易成本的上升抵消了業務協同效應帶來的利益，所以這個合并就失敗了。
為什么要重申這些原理？因為這些原理我們搞著搞著就忘了，現在又進入了一個“合并期”，所有的組合都會合并，因為合并會帶來更多的效益，都忘了歷史上并不是這樣。
我們曾經出現過一個思維叫“平臺戰略”，邁克爾 · 波特的模型已經過時了，現在根本不是上游、下游了，再不用平臺戰略你就out了，結果這個思想沒說幾年，平臺也out了。現在一流的企業都在做生態，生態做到極致不就是計劃經濟又重新出現了嗎？恰恰我們有企業家領袖出現了，隨著大數據的出現，計劃經濟可以實現，所以又有經濟學家出來說，我們花了巨大的代價獲得這么一點小小的常識，才過了幾天好日子又全都丟光了。所以說我們為什么需要不斷地回到常識，就是因為我們總是會忘記。
為什么要把這個交易成本定律作為企業的第一定律？我們每個人對照一下自己企業的經營工作，就是降低兩個成本——對外，市場的工作、品牌的工作、營銷的工作，要降低外部交易成本；對內，我們天天搞組織變革，搞合伙人制，搞各種績效考核，設想各種內部管理，這是要降低內部的交易成本。所以我們的一切行為都可以歸結為成本的降低，包括所有顛覆式的創新，都是30%以上成本的降低。
全經聯是不是就在各位的內部交易成本和外部交易成本之間，找到了一個降低成本的方式？剛才樂渝主席和我說，把孵化器建在企業怎么怎么好，我一聽就知道背后的原理，他就是在外部交易成本和內部交易成本之間找到了一個新的組合，建立了一個新的成本結構。所以你要從成本的角度去理解你所做的一切工作。
第二定律：德魯克——社會職能定律
企業是社會的器官，為社會解決問題。一個社會問題就是一個商業機會，一個巨大的社會問題就是一個巨大的商業機會，所以你要看你到底解決了什么問題。從第一原理看，社會是目的，企業是手段，企業是社會降低交易成本的手段。第二原理我們也看到，還是社會是目的，企業是手段，因為社會有問題，有的是政府解決，有的需要企業解決，企業和政府對外采購企業的服務，還是企業解決。你要建立一個企業，就要想想你到底能解決什么問題。
第三定律：熊彼特——創新利潤定律
企業要賺錢，企業要獲得利潤，怎么獲得利潤？有，且只有一種方式可以獲得利潤，那就是創新，創新是唯一能夠獲得利潤的渠道。熊彼特對利潤的定義是利潤本身就是創新帶來的。
1912年，熊彼特寫了一本書叫《經濟發展理論》，這本書就研究一個問題，說經濟為什么會發展？他說經濟本身是不會發展的，經濟發展是經濟以外的現象帶來的，這個現象就是企業家的創新。什么叫經濟本身是不會發展的？農業社會一千年也不發展，經濟的本性就是循環往復，能循環過來一圈就行，能繼續轉就行，不會往上的，只有出現了企業家的創新，才能往上，而且企業家的創新不是單個出現的，而是云集式的一波一波出現的，出現一波就帶來一輪經濟的增長，他用這個來解釋后來的經濟周期。
農業社會一千年也不發展，但是出現了蒸汽機、出現了工業革命，這兩百年、三百年一下子就上來了，那么蒸汽機的發明是不是創新？熊彼特說，不是創新，只有當一個企業家把這個發明用于建立一個新的商業組合，才叫創新。我們現在說技術創新、管理創新、經營創新、營銷創新，如果這樣談創新的話，就變成無邊無際了，我們討論一個問題應該相對獨立，四條就是四條，五條就是五條，否則還會出現會議創新，午餐也可以創新，就可以講很多了。
今天可能也還有和蒸汽機同樣重大的發明，以前發明出來了，但是我們不知道，因為還沒有一個企業家把這個東西用于建立一個商業組合。這是他對創新的定義。他說只有創新，才能獲得利潤，因為商品的價格總會無限地趨近于成本。但是有的企業，比如生產椅子的企業，他沒有創新，但也有利潤，只是不多而已，沒有利潤，明天怎么還能繼續生產？他說那個東西不叫利潤，是社會付給他的管理者工資，所以定價會無限趨近于成本，但是也不會擊穿這個成本，如果擊穿這個成本，明天沒有椅子了，就買不到椅子，所以社會會付給他一個管理者工資，這樣你就可以切記體察，我這個企業賺的到底是創新利潤，還是管理工資？很多企業說年年難過年年過，這也是慣例，他干了一輩子了，因為社會就是這么運轉的，電子學上的能量最低原理，你在最低利潤拿管理者工資那個地方是最穩定的。
由此我們又看到，拿管理者工資有沒有意義？我們在做企業的時候，做性價比，無限地向成本趨近有沒有意義？競爭總會把你逼死。你只有提高自己，只有創新，獲得創新的利潤，才能繼續良性的循環。
現在我們來談談他對企業家的定義，什么叫企業家？他說企業家就是創新的狀態。什么意思？比如說楊主席在2016年創新了，2016年楊主席就是企業家，2017年沒有創新，2017年就不是企業家。他說我們一生當中只有很短暫的幾年才能被稱為企業家，所以他明確提出，企業家不是一個階層。有一本雜志，封面上就寫著“一個階層的生活”，但企業家不是一個階層，只是一種狀態。我們房地產業，比如1994年的碧桂園，是個企業家，他創立了新的組合——碧桂園學校+房地產，所以那一次創新墊定了它一直到今天的成果。但是2018年的碧桂園已經到了高周轉，到了要死人的地步，是不是因為它的定價在不可遏制地滑向它的成本？它到了要掙管理者工資的地步，而且到了要掙管理者工資還要付出生命的代價，所以這個時候就沒有創新，他就不是企業家，不能獲得利潤，就是只能拿管理者工資。
熊彼特為什么說企業家不是一個階層？之前說資本家獲得利潤，熊彼特說資本無法獲得利潤，因為資本只能獲得利息，除非是風險投資，你承擔了風險，錢都是你的。這個時候就提出了企業家雇傭勞動力、雇傭生產資料，同時企業家雇傭資本家。
一百多年后的今天，我們做企業所謂的A輪融資、B輪融資、C輪融資、上市融資，像馬云這樣，上市之后，他的股權小，出大錢的人還不能說話，是不是印證了企業家不是一個階層的理論？我們是不是要打倒企業家？也不是，企業家不是一個階層，他只是在很短暫的時間里，在創新的時候才能獲得利潤，而且企業家的創新在推動整個經濟的增長，帶來經濟的上升周期，我們還要打倒他嗎？
無論德魯克也好，熊彼特也好，科斯也好，在提出他們的理論的時候，除了解釋社會的現象以外，他們都有一番影響政治、政策和保護企業家的良苦用心。但是我們呢？我們這些最需要保護的人沒有去學習、去領會、去宣傳這些理論，自己搞本雜志，號稱一個階層的生意、生活，受點委屈，還一起聯名、簽名，要高聲謾罵，這都是因為我們沒有掌握原理，總是懸在半空。
那么怎樣創新呢？熊彼特也給出了明確的創新方法論，就是這五條，學這五條就可以了，千萬不要提出第六條，如果你真的提出第六條，而且是真的，那恭喜你，明年你拿諾貝爾。
1、創造一個新產品，或者給老產品一種新特征
大家都看到過西貝莜面村品牌上的“I LOVE YOU”，我看了所有分析的文章，沒有人看到他在產品創新上的根本。他們從2013年開始研究，六里橋店是2000平米、3000平米的大店，很多包房，到2014年在財富廣場開了第一間只有290平米的店。當時北方公司的總經理說開這個店一個廚房就要300，這個房子只有290多米，怎么開？他說那我只能不要廚房了，不要廚房很多菜就做不了，我應該砍掉很多菜，所以變成開放的廚房，很擠的桌子，包房全部取消，把130多道菜的菜單砍成只有33道，這樣做成的。正是因為只有30多道菜的新的餐廳，他才能實現這幾年這么快的擴張，如果原來兩千平米、三千平米的店，如果是那樣的產品，能有今天這樣的一個速度嗎？所有成功的背后都是產品創新帶來的。
2、創造一種新的生產方式
中餐為什么不能全球連鎖？因為要炒菜，一炒菜，不管哪個師傅炒的，每次炒出來的都不一樣。所以為什么在西貝吃不到炒菜？因為炒菜是需要在現場靠大師傅的手藝。
今年在西貝成立30周年的年會上，行政總廚說，兄弟們，今年讓大家賣上炒菜，為什么？炒菜機開發完了，通過油菜分離，最后實驗，我在外面叫了一個電工，把他培訓了兩個小時，就能炒出十年大廚的手藝，有了炒菜機，炒菜的中餐才能連鎖。這是不是一種新的生產方式？
3、采用一種新的原料
從大理石到石英石，到瓷磚，到大飛機，新的原料帶來新的創新，其實也是在改變成本結構，改變性能。
4、開辟一個新的市場，不管這個市場之前是否存在
德魯克講了一個案例，說到印度賣輕型摩托賣不掉，后來發現農民把摩托車上的發動機拆下來做抽水機，搞他們的稻田，后來他們干脆就不坐輕型摩托了，直接拿這個做抽水機，這就開發了一個新的市場。做餐廳，把下午茶做起來，就是一個新的市場。
5、創造一個新的商業組合，建立或打破一種壟斷
比如說絕味鴨脖，他在全國有9000多家，今天會發展到1萬家店，他就有了中國最大的冷鏈系統。他成立一個基金，叫絕了基金，這個基金專門投資做熟食的連鎖，比如說你是做雞爪子的，是做豬耳朵的，你要去保定開一間店，沒有中央廚房，沒有冷鏈，怎么能開得起來？要開一個城市，就要能夠養活這個城市，這是你的成本結構，你的成本有中央廚房，還要有冷鏈系統，至少要有10家、20家店才能支撐得起。但是如果是絕味投資，就可以加入絕味的冷鏈和中央廚房，因為全國有20多個工廠，他幫你加工就好了，他的車出去的時候幫你裝一箱就完了，這樣就可以建立一個新的商業組合，建立以后，建立了一種壟斷。滴滴打車就是建立一個壟斷，美團沖進去就是打破一個壟斷。有一本書叫《從零到一》，說只有壟斷才有利潤，你的東西跟別人沒法比較，要沒有可比性，你才能有定價權，有定價權，你才能有利潤。
建議以后我們開創新論壇，就分為五個分論壇來開，第一個分論壇是新產品論壇，在我們這個行業，2018年都做了哪些新產品，組委會提前就到下面調研好，選幾個有代表性的，請他來講；第二個就講新的生產方式，房地產也有新的生產方式，工廠化的生產房屋現在到底經營的怎么樣？門窗到底怎么處理？現在要推裝修房。房地產以前的都太粗糙了，不光是房地產，包括了所有的行業。原來老講，我們老家的兩大核心產品，現在推出第三大產品，叫持續改善。為什么？大家都做得太糙了。
我們給絕味鴨脖做了一個門店改善的提案，老板聽了說，這個提案值1個億。這個提案干了什么？原來就是一個冰柜在那個地方，上面一張A4紙的菜單，沒有圖片，就是什么東西多少錢，相當于表格一樣，客人也搞不清楚，前面有人問，后面的顧客就在等，我們提議把A4菜單變成A3，放大一倍，上面分散標上圖片，跟餐廳里的菜單一樣，那人家自己就點了。單子后面有五塊燈箱，做的是鮮香麻辣，做他的品牌定位、賣點，把這五塊燈箱變成TOP5，放上本店最暢銷的五大產品，并且標上價錢，就跟麥當勞的菜單一樣，人家就看清楚了。冰柜下面這一塊板上面寫了一個廣告叫“用心做鴨”，這塊板空著也沒用，我們就做了一個燈箱，寫上“招牌鴨脖”，最暢銷的產品。招牌鴨脖原來標價38塊一斤，沒有人買一斤，大家就都說買10塊錢的或者20塊錢的，我們就給他改成19.9半斤，所有人都買半斤了，沒有人買10塊錢的。原來旁邊周黑鴨是23塊錢一盒，他23，我們39.8，我們貴，現在他23，我們19.9，我們便宜。就這么簡單的幾項改善之后，做了一個星期，一個店銷售增加了18%，全國一共80個億的銷售，一個月全部推廣下去，18%可以增加15個億的銷售，就多1個億的利潤。
在這些微創新里面，我們叫“三現”主義，現場，現物、現實，現在我要求大家出去要帶著卷尺去量。賣房地產的，售樓部好好量一量，到底是不是實現了最高效率。在絕味的店鋪里，我們一量，冰柜1.2米高，店員老得彎腰，顧客也得彎腰看，彎腰頭發掉進去，口水也流進去，既增加了工作量，又不衛生，還耽誤時間，所以應該帶著卷尺、帶著秒表去測，看每個工作多長時間，怎么提高效率。卷尺和秒表的方法大家知道是誰傳下來的嗎？泰勒，一百多年前，泰勒的科學管理就是動作測量。哪有一件事是活人搞出來的？我們今天所有的一切，包括剛才講到的人工智能，人工智能是1946年美國的維納提出的控制論，他說這就是一個刺激反射行為，美國行為主義的開端者，說心理要摒棄所有的意識，回到刺激反射。既然人體是刺激反射，能不能把人體刺激反射抽出來放到機器里去？這就提出了機器學習。
大數據是比人聰明的，大數據就是統計刺激信號和行為反射，統計所有的刺激信號和行為反射，然后來推理下一個信號出現的時候應該哪個反射，所以并不需要思維，而是靠統計來推進的。按照巴布洛夫的看法，本來就不需要思維，只有刺激反射，只有肌肉和線粒是真的，既然只有肌肉和線粒是真的，那就可以放到機器里。
所以第一個觀點，我們去學習一定不是老去追新主義，一定要回到學術的本源，回到祖師爺，回到原理那里；第二個觀點，企業三大定律，第一就是科斯的交易成本定律，所有工作都是降低兩個成本，第一降低外部交易成本，第二降低內部交易成本；第二定律是企業能夠生存，總是因為我們對社會有用，我們不能成功，往往是自己如何在更成功上想得太多，在到底有什么用上想得太少；第三我們講創新，一定是圍繞五個創新的方法論來一條一條地摸排和思考，同時要認識到只有創新才能獲得利潤，沒有創新，只能領社會的管理者工資，當然能領到工資也不錯。
謝謝大家！
